Management-Probleme bei Ameos
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Per E-Mail 9.12.06 / 25.12.06
Bei Ameos haben im Headoffice Zürich in 2006 mehr als 50% der Führungsmitglieder ihren Job hingeschmissen. Mehrere Versuche der Geschäftleitung, mit der Quadriga – der Eigentümergesellschaft – über die katastrophalen Umstände der Führung durch Herrn P1 ins Gespräch zu kommen, sind gescheitert. Derzeit versucht Herr S1, Mitarbeiter von Herrn F1 (Quadriga), die Einrichtungsleiter selber zu "führen" und zu Zielvereinbarungen zu bewegen.
Ergänzung 6.3.07: Ungesundleben wurde mitgeteilt, dass die Quadriga zu keiner Zeit in das Geschäft von Ameos eingegriffen hat und auch nicht versucht hat, Mitarbeiter "zu führen" oder zu etwas "zu bewegen".
Management / Personalia
Herr P1 hat keinerlei operative Erfahrungen in seinem CV (keine Managementfunktion in einer operativen Einrichtung, keine Detailkenntnisse – er war Geschäftsführer „Qualitätsmanagement“ bei Asklepios). Zudem hat er nie größere Zahlen von Mitarbeitern geführt. Seine soziale Kompetenz bedarf einer „weiteren Entwicklung“.
Herr K1 (vormals Partner bei Accenture) hat zunächst die Medica von der Quadriga übernommen und dann Herrn P1 dazu geholt. Er wurde dann CEO bei Ameos und hat diesen Posten an Herrn P1 weitergereicht. Nach Angaben mehrere Ameos-Mitarbeiter waren sich P1 und K1 nach etwas mehr als einem Jahr nicht mehr einig über die Geschäftsstrategie. Herr P1 hat ihn dann bei Quadriga (F1) diskreditiert und man hat sich dann im Januar 2005 getrennt (die Klage von Herrn K1 läuft noch immer).
Mit der alleinigen Übernahme der Vorstandsposition von P1 fingen die weitere Managementschwierigkeiten an. Zunächst kam A1 [01.01.05] (M&A, zentraler Einkauf, Personal), dann D1 [01.05.05] (Marketing) dann K2. [01.07.05] (CFO) in den Vorstand der Firma dazu. Keiner konnte in irgendeiner Form ohne Zustimmung von P1 agieren. Alle Schriftstücke, die das Haus verließen, mussten über P1 Schreibtisch gehen. Dieser kontrolliert zuletzt sogar die Fahrtkostenrechnungen der Vorstandsmitglieder selber.
Zunächst ging Herr D1 noch in der Probezeit zum 01.10 wieder. Er hat es nicht einmal geschafft, Nuancen ändern zu dürfen, geschweige denn die notwendigen Änderungen der Außendarstellung in Angriff nehmen zu dürfen.
Der Nachfolger von Herrn D1, Herr K3 ist nach 9 Monaten im Spätsommer 2006 auf eigenen Wunsch ebenfalls aus dem Unternehmen ausgeschieden.
Herr A1, seit 01.01.05 Direktor Konzernentwicklung und Leiter M&A, Mitglied des erweiterten Vorstandes, kündigte zum 31.12.05. Auch ein längeres Gespräch mit Herrn F1 (Quadriga) im Sommer 2005 keine Chance auf eine Reform bei Ameos erbrachte.
Herr K3 war gut 2,5 Jahre bei Ameos und hat sich vom persönlichen Assistenten zum Leiter des Beteiligungserwerbes hochgearbeitet. Auf Grund seiner zwar konstruktiven aber kritischen Fragen wurde er im Oktober 2005 aus Zürich in die Provinz nach Neustadt / Holstein gesandt, um den dortigen Geschäftführer Herrn H2 durch Vergliederung des Unternehmens deutlich im Einfluss zu beschneiden. Er ging daraufhin zum 30.06.06.
Herr Ü1 (Projektmanager) und Frau G1 (Projektmanagerin) gingen auf Grund der desolaten Arbeitsbedingungen zum 30.06. bzw. 30.08. Weitere Mitarbeiter dieser Ebene sind derzeit in Stellensuche.
Der CFO Herr K2 versuchte zunächst das Ameos-System zu verstehen und ein adäquates Controlling nicht zuletzt auch für den Gesellschafter aufzubauen. Da diese wie auch andere, in Konzernen dieser Größe nötigen Vorstandsfunktionen und Aufgabenabgrenzungen bei Ameos fehlen und seine Arbeit von P1 dauerhaft torpediert wurde, hat K2 zum 30.07.06 gekündigt. Er hat diese Kündigung auf Bitten des Gesellschafters zurückgehalten, um eine Refinanzierung der AHAG [Ameos Holding AG] zu ermöglichen. Nachdem die Bank Ameos nun einen Kredit gegeben hat, um Quadriga den letzten Rest ihres Investments zurück zu bezahlen, ist Herr K2 im November 2006 endgültig ausgeschieden.
Seit langer Zeit im Amt ist Frau M1. Sie war zunächst Geschäftsführerin für den Bereich „Psychiatrie“ und in Bremen ansässig. Sie leitete dort eine kleine Fachklinik. Mit der Übernahme der Einrichtung „Psychiatrium“ (1600 Betten und Plätze) hätte sie dort die Restrukturierung übernehmen müssen. Dieses Thema hat sie bis heute nicht angefasst, insbesondere weil der dortige Leiter Herr H1 ein sehr versierter und erfahrener Manager ist und Frau M1 diese Diskussion scheut. Da sie zu exponiert war, aber Herrn P1 in allen Punkten „unterstützt“, ist sie zum 01.12.05 in die Zentrale nach Zürich umgezogen. Von dort reguliert sie ihre Einrichtungen per Mail und Telefon. Im Frühjahr 2006 ist der Leiter des Geschäftsbereiches „Pflege“, Herr W1, aus nicht bekannten Gründen von diesem Posten abberufen worden. Frau M1 hat seine Aufgaben „mit übernommen“. Ebenfalls hat Frau M1 die Funktionen des CFO nach Ausscheiden von Herrn K2 übernommen.
Gleichfalls wurde Herr Dr. P2 von seiner Aufgabe des Geschäftbereichsleiters „Akutkliniken“ befreit. Diese Aufgabe hat seit dem Sommer 2006 Herr P1 übernommen. Gründe wurden nicht mitgeteilt.
Der für die „Ameos-Gruppe“ zuständige Verwaltungsratsvorsitzende oder stellvertretende VR-Chef Herr E1 ist im Juli 2006 mit den Worten „mit Herrn P1 kann man nicht zusammenarbeiten“ zurückgetreten. Er hatte seit einigen Jahren intensiv nach Zahlen und Fakten, Entwicklungen und anderen Vorgängen dezidiert gefragt und wurde von P1 weitestgehend ignoriert. Der alleinige Gesellschafter, die Quadriga Ltd. hatte P1 gestützt.
Herr Torsten D2, Direktor Finanzen ist voraussichtlich der Letzte der in 2006 die Firma verlässt. Er hat auf Grund der unhaltbaren Zustände der Firmenführung von sich aus gekündigt und wurde sofort freigestellt.
Ergänzung 2.2.07: Herr W1., Verwaltungs-Leiter in Petershagen, ist ausgeschieden.
Ergänzung 2.2.07: Ich habe alle Namen auf den ersten Buchstaben der Nachnamen und eine laufende Nummer reduziert. Einerseits können dadurch Fehler schwerer nachvollzogen werden, aber andererseits sollte m.E. lieber nichts "Persönliches" veröffentlicht werden. Bitte um Meinungen dazu.
Operative Organisation
Das Unternehmen hat kein funktionierendes, zentrales Controlling, insbesondere keinen Ansatz (!) eines Medizincontrollings. Es gibt keine Möglichkeiten des steuernden Eingriffs, da sowohl keine zuständigen Mitarbeiter für diesen Bereich vorhanden sind (kein COO, keinen Medizincontroller, keinen DRG-Spezialisten etc.) als auch sämtliche internen wie externen Benchmarks fehlen.
Das Unternehmen hat keinerlei Ansätze einer post merge integration-Struktur. Es gibt hierfür keine Mitarbeiter, keine Pläne und es werden auch keinerlei Notwendigkeiten für derartige Handlungen gesehen. Die Führungsstrukturen der übernommenen Einrichtungen wurden immer vollständig beibehalten (mit marginalen Ausnahmen). Prozess- und Leistungsoptimierungen finden zentral gesteuert nicht statt. Hier agiert jedes Haus und jedes Hausmanagement individuell.
Letzteres gilt auch für alle Ansätze zur Hebung von scale oder scope-Effekten. Es gibt nur rudimentäre Ansätze eines zentralen Einkaufs (beginnendes best practice intern) und keinerlei Ansätze für Behandlungspfade / medizinische Leitlinien etc.
Die IT-Strukturen haben gut drei Jahre brach gelegen. Seit 2006 versucht man im betriebswirtschaftlichen Bereich, eine gemeinsame SAP-Plattform aufzusetzen. Der IT-Leiter in Zürich hat jedoch bisher keine Berührung mit SAP gehabt. In Zukunft ist ein gemeinsames Krankenhausinfosystem geplant (KISS). Dies soll für ein Musterhaus in 2007 kommen (Plan). Es ist die erste Versuchsversion eines amerikanischen Konzerns (Cerner) für Deutschland.
Sonstige zentrale Strukturen z.B. für Tarifverhandlungen mit den Gewerkschaften oder Budgetverhandlungen mit den Krankenkassen gibt es nicht. Kompetenz hierfür wird in Zürich nicht vorgehalten. Sonstige Strukturen für zentrale Ausbildung / Personalwesen etc. sind gänzlich nicht vorhanden.
Die Außendarstellung und damit die Außenwahrnehmung von Ameos sind schwierig. Die Webseite ist seit fast zwei Jahren nicht aktualisiert. Die Darstellung entspricht nicht der Qualität der meisten privaten Homepages. Der Infogehalt geht gegen Null. Ein zentrales CD oder eine Richtlinie bzw. Bemühungen für ein CI gibt es nicht. Aktive Pressearbeit findet nicht statt.
Ergänzung 3.2.06: Bei www.ameos.eu findet sich eine Nachricht vom 25.01.2007: Zuschlag für zwei Landeskrankenhäuser: AMEOS wertet Empfehlung als großen Vertrauensbeweis. Wie leider viele Internetpräsenzen ist die von Ameos nicht standardgerecht bzw. fällt durch den Test des W3C Konsortiums (für die Ameos-Eingangsseite zählt dieser 260 Fehler).
Strategie
Der Punkt ist einfach beschrieben. Es gibt keine kommunizierten Visionen, keine Unternehmensstrategie und auch keine operative Strategie für den Erwerb von Häusern, genauso wenig für die Fortentwicklung des erworbenen Hauses.
Die Portfolio-Dominanz der Psychiatrie ergab sich zufällig durch den Erwerb der Psychatrium-Gruppe, mit dem keiner wirklich gerechnet hat. Durch diesen Kauf ist die Wahrnehmung im Markt deutlich gestiegen.
Zukünftige Akquisitionen
Seit Januar 2005 wurden seitens der Ameos keine Akquisitionserfolge mehr verbucht (formal war im Januar 2005 das „Closing“ der Psychiatrium-Gruppe). Zwar hat der Gesellschafter für 2005 eine Restrukturierung ausgerufen, die jedoch nie stattfand. Allein im Jahre 2005 hat Ameos an über 20 strukturierten Bieterverfahren teilgenommen. In fast jedem Verfahren kam man in die letzte Bieterrunde und musste immer nach der Managementpräsentation ausscheiden. Diese Präsentation beinhaltet das erste offizielle Kennenlernen des Verkäufers und des CEO P1. Danach schied Ameos auch immer dann aus, wenn sie die einzigen und letzten Bieter waren. Auch in 2006 hat es Ameos trotz vielfacher Bemühungen nicht geschafft, auch nur ein einziges Haus zu erwerben. Hinzu kommt, dass die Quadriga kein Akquisitionskapital mehr zur Verfügung stellt, die wie viele befragte Banken die Finanzierung der Ameos ablehnen.
Trotz mehrerer Übernahmebemühungen Dritter lehnt Quadriga einen Verkauf der Ameos ab und hält zudem auch am CEO P1 fest. Herr F1 und Herr P1 scheinen doch, wie schon seit langem vermutet wird, mehr als nur „gute Geschäftspartner“ zu sein.
Ergänzung 26.2.07:
Einige Wochen nach diesem Beitrag wurde bekannt, dass
zwei niedersächsische Kliniken an Ameos übergeben werden sollen.
Ergänzung 6.3.07: Ungesundleben wurde mitgeteilt, dass es nicht zutrifft, dass Ameos "immer nach der Managementpräsentation ausscheiden" musste, die "das erste offizielle Kennenlernen des Verkäufers und des CEO P1" beinhaltet hat. Die für das Resultat eines Bieterverfahrens entscheidenden Verhandlungen beim Unternehmenserwerb werden laut dieser Mitteilung von den jeweils fachlich zuständigen MitarbeiterInnen und von JuristInnen geführt.
Begriffe
- Benchmark
engl. "Maßstab" - Benchmarking: Verbesserungsmöglichkeiten durch Vergleich mit Anderen/Anderem erkennen. - CD
Corporate Design - Unternehmens-Design. Einheitliches Farben- und Formenbild, das sich ein Unternehmen verleiht, um am Markt als Einheit erkennbar und leicht wiedererkennbar zu sein - CI
Corporate Identity - Unternehmens-Identität. Gesamtheit dessen, wodurch ein Unternehmen am Markt als einzigartig, "individuell" erscheint. Dazu gehören ein CD, aber auch z.B. an allen Standorten gleichartige Umgangsweisen mit KundInnen. - CV
Curriculum vitae - Lebenslauf - CEO
Chief Executive Officer - entspricht etwa dem Vorstandsvorsitzenden bei einer AG. - CFO
Chief Financial Officer - entspricht etwa dem Kaufmännischen Geschäftsführer. - COO
Chief Operating Officer (auch: Chief Operations Officer) - Geschäftsführer, der das operative Geschäft leitet (in Krankenhäusern gehören z.B. die Einnahmen/Ausgaben für Behandlungen zum "operativen Geschäft", aber nicht z.B. die Einnahmen/Ausgaben für die betriebliche Altersversorgung) - M&A
Mergers & Acquisitions - Fusionen und Übernahmen. Sammelbegriff für Aktionen, bei denen sich Unternehmen zusammen schließen oder den Eigentümer wechseln. - Portfolio
von lateinisch folium „Blatt“ und portare „tragen“. Kollektion von Produkten, Dienstleistungen, Projekten, Warenzeichen oder auch Wertpapieren, die ein Unternehmen anbietet bzw. besitzt. - post merge integration
Eingliederung neu hinzu gekommener Unternehmen in in das Gesamtunternehmen(sgruppe). - scale und scope Effekte
Verbund- und Produktivitätseffekte. „Economies of Scope“: Verbundvorteile (Synergien) nutzen; „Economies of Scale“: Vorteile durch Anbieten höherer Mengen einer Dienstleistung bzw. Ware erzielen.
Siehe auch
- Ameos
- Homepage von Ameos (eu)
- Umfrage: Personalkarussell bei Ameos
Dort heißt es, Herr Wagner habe Ameos verlassen. - Interview zu Ameos
- Frage zu Schulden von Ameos
Hinweis: Personennamen wurden gekürzt - auch innerhalb von Zitaten.
